12月12日，董明珠的“10亿赌约”赢了。根据小米、格力的第三季度财报，小米总营收为1305亿元，落后于格力的1487亿元。按照5年前雷军和董明珠在中国经济年度人物颁奖盛典上的赌约，雷军将输给董明珠“10个亿”。
企业家之间的玩笑归玩笑。表面上，赢了“10亿赌约”，格力很光彩。但深入了解格力的经营战略就会发现，盛况之下，其实已经潜藏了不小的危机。
12月4日，格力电器董事长董明珠在“2018中国企业家博鳌论坛”上表示：格力电器现在已经完全是一个多元化的企业。
作为多家企业的战略顾问，我在了解了格力电器的多元化之后，不禁要对格力的品牌战略打一个问号。格力是中国人引以为傲的民族品牌，如果因为错误的战略而误入歧途，那么造成的损失不仅是格力的，也是民族的。这是我不想看到的，希望这篇文章能从战略定位的专业角度，带给格力一点不同的声音。
一、缺乏定位意识，让春兰败走麦城
提到空调，多数人会马上想到格力。然而，了解中国空调史就会发现，格力能够取得空调霸主地位，绕不开一个名字：春兰。
▌1、一场侧翼战让春兰起死回生
1985年，春兰的前身——泰州制冷机厂只是一个连年亏损、资不抵债的县办集体小厂，32岁的陶建幸临危受命，开始了大刀阔斧的改革。随后，陶建幸就通过一场漂亮的侧翼战，让濒临破产的春兰空调起死回生。
所谓侧翼战，就是从无争地带切入，对现有市场进行侧翼包抄。当时的泰州制冷机厂虽然有4大产品系列、42个品种，但没有一个能在市场上叫得响。针对这一实际情况，陶建幸破釜沉舟，果断地砍掉了40个产品，把所有重心都放在2款空调的开发生产上——3000大卡以下的窗机，和7000大卡以上的柜式空调。
一方面，通过调研分析，陶建幸发现空调将是一个新的消费热点。另一方面，当时空调市场上的厂家，大都拥挤在3000～7000大卡的产品上。陶建幸的侧翼战，就是采取“让开大道，占领两厢”的策略，避开从3000到7000大卡的竞争，从两翼包抄现有市场。
这一着“先棋”，让春兰一下子撕开市场突破口。1989年，江苏春兰制冷设备有限公司正式成立。1990年，春兰集团通过收购、合资控股等方式兼并4家企业，工业总产值从几百万元猛升至1.2亿元，之后逐年呈“井喷式速度”增长，空调市场占有率不断攀升，迅速超越当时的洋品牌成为业内第一。
▌2、过度自信，盲目多元化
1994年4月，春兰空调在上海证券交易所上市。根据春兰股份公布的年报，上市当年，其空调业务营收53亿元，净利润6亿元，已成为中国最大的空调生产基地、世界空调七强之一。
在企业的经营决策中，最重要的两个字是：客观。然而，当人们取得成功时，往往就不那么客观了。被早期的胜利冲昏头脑后，人们往往会对自己的成功进行错误的归因。他们会忽略成功过程中的运气因素，忘记当初实事求是的精神，并把成功的主要原因归结于自己的英明神武。他们自信可以在任何想要进入的领域有一番作为，其结果就是导致失败。
春兰的早期成功让陶建幸确信自己对家电领域的看法是正确的。陶建幸认为，要做大家都不去做的事情，才能体现出春兰的竞争优势。家电附加值低，是一个夕阳产业，因此必须走多元化道路才能把春兰做大做强。
此时的春兰确实已今非昔比，不仅通过空调业赚取了数十亿元的利润，而且1994年的上市也给春兰带来了大量资金。于是，欲望与能力同步膨胀，春兰的多元化扩张之路就此开始。
1994年，春兰兴建摩托车和摩托车发动机制造工厂，进入摩托车领域。在进入之初，春兰推出了“春兰虎”、“春兰豹”两个高端系列产品，每辆售价5000元以上，让春兰摩托一炮打响。到1997年上半年，春兰摩托实现销量6万台，销售收入近10个亿。
据权威机构抽样统计，1995年，也就是春兰进入摩托车领域的第二年，格力的销量就以微弱优势超越了春兰。不过，由于领导品牌的惯性作用，此时的春兰空调虽然在市场份额上落后于格力，但在心智份额上依然保持领先。到了1997年，经过国家统计局评定，春兰空调还荣获了“中国空调第一品牌”称号。同年，作为领导人的陶建幸当选为中共第十五届中央候补委员。
但是，摩托车战略试水的成功，让陶建幸看不到正在发生的危机，反而坚定了多元化的决心。1997年11月，春兰集团以7.2亿元兼并了已经举步维艰的“南京东风汽车公司”，进军汽车业。1998年3月，春兰集团对外宣布，已组建“家电、自动车、电子信息、商务、海外”五大支柱产业集团，进行多元化战略发展。随后，春兰牌彩电、春兰牌冰箱上市。
▌3、谁动了春兰的第一？
盲目多元化很快出现了顾此失彼的问题。春兰股份把大量资金用在了非主营业务方面，空调的开发、推广力度明显变小，曾经的支柱产业空调业务不断下滑。
就在1998年，连续八年(1990-1997)全国产销量第一的春兰空调，首次从冠军宝座上落马。而此时的格力抓住机会，开始在全国扩张渠道。进入2000年，格力空调的广告变为“好空调，格力造”。没有了春兰的拦截，这句短促有力的口号很快深入人心，格力顺利取代春兰，在心智中成为空调的代名词。
离开空调主业后的春兰股份业绩一路下滑。2002年，春兰年报显示，春兰股份持股的江苏春兰摩托车有限公司、江苏春兰动力制造有限公司、江苏春兰机械制造有限公司、江苏春兰洗涤机械有限公司全部亏损。2005年，春兰股份不堪重负，出现自1994年上市以来的首次亏损。2008年5月，由于无法扭转持续加大的亏损，春兰股份被暂停上市。
与此同时，格力通过对空调的高度聚焦，市场份额一路上扬，于2005年跃居世界销量第一。
时至今日，格力空调已连续13年蝉联世界销量第一。而春兰空调早已沦落为小众品牌，曾经大力投入的春兰摩托、春兰汽车、春兰彩电、春兰冰箱、春兰电脑等也早已难觅踪迹，十五年的折腾终成“竹篮打水一场空”。
谁动了春兰的“第一”?与其说是格力，不如说是春兰自己。是春兰缺乏定位意识，给了格力逆袭的机会。什么是定位意识?就是用一个品牌去主导一个品类，在这个品类中建立领导地位，并通过持续强化这一领导地位，让品牌成为品类的代名词。春兰在领导地位尚未稳固的情况下，就四面出击，盲目多元化，最终败走麦城，其中教训，于后来者不得不说是一个警示。
二、格力：以另一种姿势重蹈春兰覆辙
2012年，董明珠升任格力集团董事长兼总裁，全面掌管格力电器，提出要“再造格力”，并给格力电器制定了“一年増长200亿元”的目标。
在空调市场逐渐饱和的背景之下，到哪里去找每年200亿的大市场呢?拘泥于空调领域显然是不可能的，对格力而言，只有一条路：多元化。
▌1、以“智能家居系统”为名的多元化
定位不是画地为牢，我们并不反对多元化，因为几乎所有的企业发展到一定阶段，都会面临一个问题，就是要不要利用现在的资源进入其它领域。
我们反对的是错误的多元化方式。多元化有时候会改头换面，以“融合”的名义出现。
2013年以来，随着智能化技术的发展，很多家电企业预测，技术正在融合，许多业务会融于一体，形成“智能家居”的整体家电概念，因此，必须跨领域布局。
如果整体家电是未来，那么意味着家电品牌会越来越少，最后形成几家寡头垄断的局面。但是从定位理论的角度来看，家电品牌不会减少，而会增多。家电会分化以及进化，而不是融合。
因为分工产生效能。从社会的角度看，如果冰箱、洗衣机、吸油烟机等家电分别由不同的品牌主导，进化为智能硬件，并通过独立的智能软件进行连接，带来的社会效能会更高。
大多数企业相信融合，因为融合有更大的增长想象空间，10个1000亿的市场融合在一起，就是一个10000亿的大市场。
2015年，格力提出了“智能环保家居系统”的战略。为了建设这项伟大工程，格力在2015年推出格力手机，2017年推出格力洗衣机，2018年推出厨电三剑客：格力吸油烟机、格力燃气灶和格力消毒柜。
建设“智能家居”，为何要推出格力手机?
因为格力将“格力手机”定位为“智能物联手机”——格力希望把“格力手机”打造成一个连接格力电器的入口。用户通过格力手机，可以远程控制家中的格力空调、格力冰箱、格力电饭煲、格力洗衣机、格力吸油烟机、格力燃气灶、格力消毒柜等电器，让格力手机在未来的智能家居系统中，扮演一个超级管家和指挥中心的角色。
也就是说，格力智能家居是让你有了格力的一个产品后就不需要其他产品。用董明珠的话说，就是你可以开着格力造的车，打着格力造的手机，控制着家里的温度，享受着格力带给你的美味佳肴。这就是格力的梦想。
格力的梦想是要搭建一个格力生态。但生态是什么?
在《为何说“生态战略”害人不浅》一文中，我阐述了生态是一个“各自有定位，相互有关联”的品牌集群。
各自有定位，有定位品牌才能存在。格力手机的定位是什么?“智能物联手机”。什么是物联手机?在眼下，这个概念太超前了，也许企业内部的技术人员心智中，确实有一个“物联手机”的位置，但是对于广大消费者而言，他们不理解什么是物联手机、物联手机有什么用。
定位是顾客给予的。对顾客而言，定位是一个购买理由，必须用潜在顾客能理解的话语，用潜在顾客的标准来界定。
如果物联网已经形成，潜在顾客对“物联手机”已经有了概念，那么格力推出一个新品牌，成为“物联手机”的开创者，或许还是有机会的。
或者，如果“格力智能家居系统”已经成型，提出买格力智能家居，送格力手机，也是一个不错的选择。
但是拥有技术自信的格力不这么认为。格力1代上市时，董明珠说“格力手机一年可以卖出5000万台”。格力2代上市时，董明珠说“格力手机可以卖出1亿台”。2017年3月，在参加央视《对话》栏目时，董明珠表示希望华为手机成为全球第一，而格力手机则力争成为全球第二。
然而现实是，格力手机两年才卖了一万部，最后不得不由格力员工内部消化。
▌2、自下而上vs自上而下
认知决定选择。格力这一战略决策的背后，是战略思维的差异。
在定位理论中，战略是做什么，战术是说什么。“自上而下”的战略思维认为，战略决定战术，企业先想好做什么，然后再决定说什么才能让顾客心智接受。麻烦的是，有时候无论你说什么顾客心智也拒绝接受。
众所周知，柯达代表胶卷。当数码时代来临，柯达想用“柯达”这个名字继续代表数码相机。但是顾客心智拒绝接受。因为在顾客心智中，柯达二字已经和胶卷牢牢地锁定在一起。
当乔布斯的iPhone席卷全球时，诺基亚推出了“诺基亚智能手机”，顾客心智同样拒绝接受。因为在顾客心智中，“诺基亚”这个名字代表的是功能手机。
当顾客心智拒绝接受时，你做再多都是徒劳无功的。尽管柯达发明了第一台数码相机，也不得不在2012年申请破产。而诺基亚则在2014年申请破产。
“自下而上”的管理者只信奉自始至终的成功。他们以心智为导向，首先决定说什么顾客心智才能接受，然后再决定做什么;首先找到一个能够切入顾客心智的购买理由，然后再投入资源去实现。
乔布斯说：“我们要把1000首歌装进口袋”，然后就有了iPod;马云说：“我们要打造中国第一个C2C电子商务平台”，于是有了淘宝网。
生态战略不是不可以，但它应该由下而上构建，而不是由上而下规划。生态是自下而上涌现出来的，不是自上而下规划出来的。制定战略要从战术出发，而非构建生态版图出发。
乐视由上而下，构建了包括乐视内容、乐视电视、乐视手机、乐视汽车、乐视体育、乐视云、乐视金融7大子生态在内的“乐视生态”，如今乐视在哪里?就在2015年，“乐视生态”看起来还前景可观，其总收入达到130.17亿元，净利润5.73亿元。然而，随着乐视超级汽车、乐视超级手机以及“汽车互联网电动生态系统”战略的展开，仅在2年之后，乐视巨亏16亿，7年盈利几乎亏完，贾跃亭财富缩水400亿。
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与之形成鲜明对照的是阿里巴巴。马云在用“阿里巴巴”品牌主导B2B领域后，通过“淘宝网”进入到C2C领域，然后在“淘宝网”中分化出“天猫商城”，进入B2C领域。接下来，用支付宝专做支付、飞猪专做旅行、聚划算专做团购、虾米专做音乐、菜鸟网络专做物流、蚂蚁金服专做小额金融、闲鱼专做二手交易、钉钉专做办公社交、口碑专做本地生活服务。通过各自有定位、相互有关联的多品牌战略，马云一步步构建出了阿里生态圈。
▌3、品牌延伸陷阱
马云曾经公开推荐过特劳特先生所著的《商战》一书。《商战》中最具革命性的观点，就是指出了商战的终极地点不在市场，而在顾客心智。
在心智战场上，名字就是战略。格力如果要做手机，那么首先要忘掉的是自己在空调领域的辉煌，重新分析竞争格局，找到一个能被潜在顾客心智接受的定位，然后为之匹配一个新的品牌名，而不是用“格力”这个名字。
技术可以延伸，品牌不能延伸。在顾客心智中，“格力”代表空调，在空调领域，这种认知很有优势。然而进入手机、洗衣机、吸油烟机、燃气灶等领域后，“格力”这个名字只会给顾客戴上一副沉重的认知镣铐，提高顾客的认知成本。在定位理论中，这一现象被称为“品牌延伸陷阱”(关于“品牌延伸陷阱”，我在《茅台、百度、娃哈哈都掉过的品牌大坑》和《哪5种情况可以做品牌延伸》两文中，进行了详细探讨)。
何况，手机、冰箱、洗衣机、吸油烟机等品类，都是竞争十分充分的领域，行业格局稳定，苹果、华为、海尔、方太、老板这些品牌早已在渠道和心智中架好了机枪。格力以一种“超级大品牌”的方式进入这些领域，等于掉进了十面埋伏。
但是，从企业内部视角来看不是这样的。在企业内部看来，格力代表了高科技、高品质。那么格力手机自然也代表了高品质的手机，格力吸油烟机自然也是高品质的吸油烟机。
我非常赞赏格力坚持自主创造、自主研发、坚持高质量生产的精神。但是，内部视角和外部视角下的世界是不一样的。在消费者的世界里，格力代表的是“高质量的空调”，不是代表“高质量”。
如果问消费者，谁代表了高质量的手机?十有八九会回答：iPhone和华为。谁代表了高质量的吸油烟机?十有八九会回答：老板和方太。
从外部视角来看，“高质量”存在于哪里呢?在格力的工厂吗?还是在格力的研究室?都不在，“高质量”存在于潜在顾客的心智。
当我们说“质量”的时候，准确地说，我们是在说顾客心智当中对于质量的认知。如果你想建立一个象征高质量的品牌，你必须在潜在顾客心智中建立一个强大的质量认知。
而建立质量认知的最好办法，就是成为专家而不是通才。与通才相比，专家被认为具有更高质量，因为专家在这个领域里懂更多，就像心脏病专家比全科医生对心脏了解更多。
生病时，你想去看专科医生还是全科医生呢?品牌延伸让格力成为全科医生而不是专科医生。无论格力的技术有多么先进，延伸的品牌名都会削弱顾客心智对于格力的质量认知。
名字就是战略。如果格力一定要做手机，那么，我建议格力至少要为手机换上一个新的品牌名。洗衣机、电饭煲、吸油烟机、燃气灶等领域同样如此，并且要尽量隐去格力作为母品牌的身份。
三、在定位护航下，格力应如何布局品牌？
在日本经济新闻发布的2017年“全球主要商品与服务市场份额调查”中，格力电器在家用空调领域的市场占有率达到21.9%，超过第二名美的7个百分点。在《暖通空调资讯》的统计中，格力在中央空调市场上以15.42%的市场占有率成为行业第一，美的和大金分别以13.67%、13.56%紧跟其后。
通常，在一个成熟而稳定的市场，领导者可以占据40%的市场份额，第二品牌占据20%的市场份额，第三品牌占据10%的市场份额，其它品牌瓜分剩下30%的市场份额。
格力家用空调和中央空调均居领先地位，特别是家用空调能够占据21.9%的市场份额，已经很不错了。但是相对于40%的市场份额标准，格力如果想要坐稳空调市场，那么还有很大的潜力可挖。
在强大的竞争压力下，一个企业不可能用一个品牌占据一半以上的市场份额。如何占据更大的市场份额?用“多品牌战略”。
在美国湿刮市场，吉列刀片通过不断推出新品牌，首先是第一款双刃剃须刀TracII，然后是第一款可调节剃须刀Atra，最后是第一款避震剃须刀Sensor。通过三个品牌，三个独立的定位，使自己在美国的市场份额保持在65%以上。
同样，格力也需要推出第二品牌、第三品牌。
▌1、格力中央空调：更换新名字
随着空调技术的进步，空调分化出了中央空调这个新品类。实际上，随着技术的进步，品类必然分化，就像一颗小树在成长为大树的过程中，树干会出现分叉一样。
当品类朝着多个方向发展，格力应如何避免品牌被分化撕裂?应该像阿里巴巴那样做，推出第二品牌、第三品牌，来把握不同的细分市场。
如今，提到空调，人们会想到格力。然而，提到中央空调，更多人想到的是大金。在人们的印象中，格力空调的使用场景是家庭。而中央空调的使用场景，大多是商场、超市、酒店这类商业场所，显然，格力这个品牌名和中央空调的使用场景并不吻合。
在《哪5种情况可以做品牌延伸》一文中，我阐述了如果一个新品类有未来，那么应该启动一个新品牌来主导这一品类。中央空调有未来吗?2017年，中国中央空调市场首次突破900亿元大关，增长率达到19.6%，再创历史新高。在楼市火爆和消费升级大背景下，消费者对中央空调的需求从改善性需求向刚需过渡，市场规模不断扩大。
可以说是，中央空调是从空调中分化出来的最大一支，是大势所趋。而格力在中央空调的技术研发上，也走在前列。2014年3月，格力就在推广“光伏直驱变频离心机，全球原创，不用电费”，但是格力并没有为这一新型中央空调推出一个新品牌，引领这一深具潜力的品类，而是进行品牌延伸，推出“格力中央空调”。
打造品牌的最高境界，就是让品牌成为一个品类的代名词。随着空调品类的成熟，空调分化加剧，为了避免格力品牌被分化撕裂，格力应该为中央空调启动一个新品牌，使其成为中央空调的代名词。
现在，格力中央空调更名还为时不晚。
▌2、高端空调：需要一个新品牌
除了中央空调，格力还有必要推出一个高端空调品牌。
随着消费升级，一个品类会逐渐分化出打造高端品牌的机会。比如，在牛奶品类，蒙牛推出了高端纯牛奶“特仑苏”;在轿车品类，奔驰推出了高端轿车“迈巴赫”;在洗衣机品类，小天鹅推出了高端洗衣机“比弗利”。
随着家用空调的普及，首次购买空调的刚性需求减少，空调的换新需求增加。在换新时，越来越多的消费者倾向于选择功能更全、性能更好的高端产品。
为了引领这部分高端用户的需求，家用空调品类需要一个高端品牌，在维修、节能、换气、温控、耐用、静音、设计感、空气净化等各个环节做到全面领先，从而解决高端用户的使用痛点。
从竞争的角度上说，推出独立的高端空调品牌，也是防御竞争对手从高端发动的侧翼进攻。
▌3、格力家用空调：坚守阵地，打好防御战
那么，格力这个品牌应该如何安置?
应该让它稳定在“家用空调”这个位置上，并不断巩固“家用空调”的品类领导者地位。有了这个位置，就能吸引人才，有了人才，就有技术，进而进一步巩固这个位置，形成良性循环。
如何巩固这个位置?具体来说有三点。
首先，对于领导者来说，最佳的防御就是勇于自我攻击。换言之就是通过升级产品来强化自身地位。比如，iPhone开创了智能手机，迅速抢占消费者心智，成为手机行业领导者。在之后的发展中，iPhone通过推出iPhone3、iPhone4、iPhone5……一直到第12代iPhoneXS，使自己成为一个进攻者无法瞄准的移动靶子，从而保持着智能手机的领导者地位。
同样，格力要不断对“家用空调领导者”这一优势发动进攻，通过不断介绍新产品、新服务，取代现在的产品和服务，来自我攻击，以此强化领导地位。
其次，对于强大的进攻必须加以封杀。如果领导者错过了自我攻击的机会，通常还可以复制竞争对手的行动来防御竞争。但是，领导者必须在进攻者站稳脚跟前迅速采取行动。
比如说，随着空调技术的发展，一般空调的“质量”和“温控”都不是什么大问题，而“节能”变成了消费者更为关心的利益点。此时美的推出了“变频空调”，诉求“1晚低至1度电”。
作为领导者，格力可以通过复制这一创新，对美的进行封杀。但是，等到格力推出变频空调时，美的已经从海边打到了城镇，在消费者心智中站稳了脚跟。如今，提到变频空调，大家想到的是美的，而格力变频空调成了跟随者。
其三，在全球化时代，领导者应该致力于开发全球市场。据董明珠透露，2012年以后，格力加大了自主品牌的出口，到2017年，格力出口额已经占据销售总额的20%左右。对于大多数中国品牌来说，20%不少了。
但对于一个全球品牌来说，20%的出口额还远远不够，在全球市场上还大有潜力可挖。至少，在2017年，美国市场份额第一的空调不是格力，而是海尔。这对于一个想要坐稳“全球空调领导者”位置的品牌来说，美国海尔就是一个需要超越的对手。
结语
我们希望格力作为空调领导者，清晰自己的战略方向和把握战略节奏。资本可以多元化，但品牌需要专业化。我们不反对格力进军别的领域，但希望格力在品牌战略上，保持单一聚焦。同时希望格力多储备几个好名字，以期在新的品类机会上，让一个全新的名字，再次代表新品类，成为新品类的领导者，而不能忘记昨日的柯达想代表数码相机，诺基亚想代表智能手机，春兰想同时代表摩托车、汽车、冰箱、彩电这类事故。
他们躺下的余温未凉，从别人的失败中总结经验，避免重蹈复辙，也是一笔宝贵的财富。